Фармацевтика
Производство, Дистрибуция и Розница фармацевтики – один из наиболее высоко конкурентных рынков с большим потенциалом для роста. Рынки быстро консолидируются, дистрибьюторы всеми способами пытаются контролировать рынок и гарантировать себе будущие продажи. Компании, которые могут себе позволить работать:
- с минимальными остатками на складах,
- имея лучшее наличие,
- быстро реагируя на рыночный спрос,
- имея прозрачную и безотказную систему контроля запасов,
- гармонично синхронизируясь между отделами,
- имея меньше затрат в постоянных и переменных затратах
- строя долгосрочные и лояльные отношения с клиентами
– становятся долгосрочными ЛИДЕРАМИ рынка.
Результаты внедрения Symphony:
Розница/ сети аптек
- Решение внедрено в Литве, Украине и Молдавии в 5 сетях аптек.
- Сокращение лишних денег в запасах - 20%
- Сокращение потерь продаж из-за нехватки товара на 50%;
- Увеличение продаж до 50%;
- Сокращение затрат в аптеке,
- Лучшие и опытнейшие фармацевты освобождены от рутины и заниматься продажей товаров;
- Создана франшиза для аптек;
Дистрибуторские склады
- На территории СНГ Symphony внедрено у 3-х дистрибуторов в Литве, Украине и Молдове;
- Сокращение лишних денег в запасах на 20%;
- Увеличение продаж за счет наличия на 20%;
- Улучшение оборачиваемости в 1.5 раза;
- Стабилизация денежного потока;
- Исключение потерь продаж связанных с долгой оплатой;
- Ясная система мотивации всех звеньев и департаментов;
- Система продаж франшизы;
Производство
Внедрено в крупнейших мировых фарма-производителей в Индии и Японии:
Dr. Reddy's (Индия) - за последних 3 года рост стоимости акций с 7$ до 33$ за акцию за 4 года. Сокращены сроки производства и количество запасов в системе и одновременно увеличены продажи.
Омрон (Япония) - Производитель медицинского оборудования
- Время пополнения сократили с 13 недель до 1 недели
- Уровень запасов сократили на 56%
- Наличие товара улучшилось
- Увеличение производительности на 60%
Решение для пивоваренного сектора
Могут ли наши продукты быть самыми свежими на рынке, иметь лучшие показатели KPI в индустрии и одновременно более надежное наличие на полках всего ассортимента? Теперь возможно!
Многие пивоваренные компании конкурируют в жестких условиях, где в целом, их пиво мало чем отличается от пива конкурентов. Все это выливается в жесткую борьбу за полки, за эксклюзив, и за конечного покупателя. У разных игроков – разные преимущества, некоторые имеют более агрессивную и дисциплинированную систему продаж, некоторые имеют меньшие затраты и играют ценой, а некоторые имеют мощное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать остальным.
В 2009-м году совместно с Эли Шрагенхаймом (автором механизма управления производством S-DBR и управления запасами DBM) была разработана уникальная система управления пивным производством, дистрибуцией и розницей. Это представляет собой вытягивающую модель планирования, где производство подстраивается под реальный спрос. Этот механизм позволил:
- Избежать постоянного расхождения между прогнозом и реальным спросом;
- Сократить связанный рабочий капитал в 2 раза;
- Одновременно увеличить продажи за счет лучшего наличия;
- Иметь более эффективные KPI.
Если пройтись по рынку, и сделать себе пометки о том, когда был произведен товар на полках – можно узнать, сколько лишних денег находится в товаре между розливом и конечным потребителем.
Возьмем следующий пример, какой должна быть свежесть продуктов в следующем примере:
|
Цикл производства, от варки до розлива. |
Цикл розлива |
Частота поставок дистрибутору |
Частота поставок в магазины |
|
15 дней |
5 дней |
6 раз в неделю |
2-3 раза в неделю |
Общепринято иметь на полках: от 4-6 недель, до 3-х месяцев.
|
Цикл розлива |
Время пополнения дистрибутора |
Частота поставок в магазины |
|||
|
Количество запасов в днях |
5 дней |
3 дня |
3 дня |
||
|
Итого свежесть в днях |
5 дней |
8 дней |
11 дней |
Оборачиваемость рабочего капитала должна быть равна 11 дням.
Если магазин продает слабее, и поставки в него идут реже, то свежесть может достигать 2-х недель, но не более. И наоборот ежедневно пополняющийся магазин может иметь недельную свежесть. Во всех случаях, цикл розлива на заводе в 5 дней позволяет иметь достаточный страховой запас на случай увеличения спроса. В случае, если время пополнения дистрибутора достаточно долгое, например неделя, то товар на полках будет около 3-х недельной давности.
Сокращение затрат
- Сокращение потребности в больших складских помещениях у дистрибуторов;
- Уменьшение затрат на бензин и количество задействованных людей на региональных складах;
- Сокращение затрат на банковскую гарантию, в связи с сокращением запасов у дистрибуторов;
- Меньше заемных средств, и соответственно меньше процент банкам;
И одновременно:
- Больше продаж за счет лучшего наличия;
- Свежее пиво более вкусное, и нравится конечным покупателям;
- Лучший контроль полок сетевых магазинов, управление полками;
- Лучшая эффективность производства,
- Сокращение сверхурочных часов в производстве.
РЕШЕНИЕ
Планирование производства. Вытягивающая модель планирования разделена на 2 части, первая это планирование того что варить и когда, и вторая что разливать, и когда. Берутся в учет сезонность и реальные продажи на сегодняшний день. Управление розливом также делится на 2 категории:
- Ходовой товар: Производство пополняет заранее установленные буфера, согласно реальному их потреблению с центрального склада, и заранее определенному циклу розлива. Например:
- Продукт Х мы разливаем один раз в 4 дня. Производственный буфер равен максимальному количеству продаж с учетом возможной ненадежности производства за это время пополнения. То есть, максимум запасов это 6-7 дней.
- Продукт Y льется раз в 2 дня. Производственный буфер равен 3-м дням запаса на центральном складе.
- Неходовой товар: Розлив ведется сразу на большее количество бутылок, запас которого хватит на больше времени.
- Розлив на эти позиции ведется реже, пополняется центральный склад. Далее по региональным складам товар двигается также, как и ходовой, согласно реальному потреблению с учетом минимальных партий (паллет).
Дистрибуция и управление запасами на региональных складах
Региональные склады ежедневно и в автоматическом режиме дают свои остатки на завод, откуда запасы пополняются до уровня буфера. Система позволяет учитывать и тот товар, который в дороге.
Управление розницей
В восточной Европе большинство розничных игроков имеет суммовой учет, но ежегодно процент клиентов, имеющих количественный учет растет. К примеру, в Прибалтике это уже более 90%. Количественный учет позволяет ежедневно видеть в системе проходы, остаток и продажи на каждую отдельную позицию. При подключении данных к общей системе, есть возможность в значительной степени автоматизировать процесс пополнения, и улучшить наличие.
Маркетинг и сила бренда
Свежее пиво вкуснее. Конечному покупателю легко сравнить сроки производства со сроками конкурентов. Имея значительно более свежий продукт клиенты.
В 2009-м году мы продали идею "свежего пива" в компанию EFES в Молдове. Отдел маркетинга проделал отличную работу, и в 2010 и 2011-м годах они активно использовали это, и сумели построить новое восприятие ценности в глазах конечного клиента, основанное на свежести продукта.
Примеры плакатов на рынке и видео, использованное для рекламы:
Видео
Solutia pentru industria berii
Могут ли наши продукты быть самыми свежими на рынке, иметь лучшие показатели KPI в индустрии и одновременно более надежное наличие на полках всего ассортимента? Теперь возможно!
Многие пивоваренные компании конкурируют в жестких условиях, где в целом, их пиво мало чем отличается от пива конкурентов. Все это выливается в жесткую борьбу за полки, за эксклюзив, и за конечного покупателя. У разных игроков – разные преимущества, некоторые имеют более агрессивную и дисциплинированную систему продаж, некоторые имеют меньшие затраты и играют ценой, а некоторые имеют мощное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать остальным.
В 2009-м году совместно с Эли Шрагенхаймом (автором механизма управления производством S-DBR и управления запасами DBM) была разработана уникальная система управления пивным производством, дистрибуцией и розницей. Это представляет собой вытягивающую модель планирования, где производство подстраивается под реальный спрос. Этот механизм позволил:
- Избежать постоянного расхождения между прогнозом и реальным спросом;
- Сократить связанный рабочий капитал в 2 раза;
- Одновременно увеличить продажи за счет лучшего наличия;
- Иметь более эффективные KPI.
Если пройтись по рынку, и сделать себе пометки о том, когда был произведен товар на полках – можно узнать, сколько лишних денег находится в товаре между розливом и конечным потребителем.
Возьмем следующий пример, какой должна быть свежесть продуктов в следующем примере:
|
Цикл производства, от варки до розлива. |
Цикл розлива |
Частота поставок дистрибутору |
Частота поставок в магазины |
|
15 дней |
5 дней |
6 раз в неделю |
2-3 раза в неделю |
Общепринято иметь на полках: от 4-6 недель, до 3-х месяцев.
|
Цикл розлива |
Время пополнения дистрибутора |
Частота поставок в магазины |
|||
|
Количество запасов в днях |
5 дней |
3 дня |
3 дня |
||
|
Итого свежесть в днях |
5 дней |
8 дней |
11 дней |
Оборачиваемость рабочего капитала должна быть равна 11 дням.
Если магазин продает слабее, и поставки в него идут реже, то свежесть может достигать 2-х недель, но не более. И наоборот ежедневно пополняющийся магазин может иметь недельную свежесть. Во всех случаях, цикл розлива на заводе в 5 дней позволяет иметь достаточный страховой запас на случай увеличения спроса. В случае, если время пополнения дистрибутора достаточно долгое, например неделя, то товар на полках будет около 3-х недельной давности.
Сокращение затрат
- Сокращение потребности в больших складских помещениях у дистрибуторов;
- Уменьшение затрат на бензин и количество задействованных людей на региональных складах;
- Сокращение затрат на банковскую гарантию, в связи с сокращением запасов у дистрибуторов;
- Меньше заемных средств, и соответственно меньше процент банкам;
И одновременно:
- Больше продаж за счет лучшего наличия;
- Свежее пиво более вкусное, и нравится конечным покупателям;
- Лучший контроль полок сетевых магазинов, управление полками;
- Лучшая эффективность производства,
- Сокращение сверхурочных часов в производстве.
РЕШЕНИЕ
Планирование производства. Вытягивающая модель планирования разделена на 2 части, первая это планирование того что варить и когда, и вторая что разливать, и когда. Берутся в учет сезонность и реальные продажи на сегодняшний день. Управление розливом также делится на 2 категории:
- Ходовой товар: Производство пополняет заранее установленные буфера, согласно реальному их потреблению с центрального склада, и заранее определенному циклу розлива. Например:
- Продукт Х мы разливаем один раз в 4 дня. Производственный буфер равен максимальному количеству продаж с учетом возможной ненадежности производства за это время пополнения. То есть, максимум запасов это 6-7 дней.
- Продукт Y льется раз в 2 дня. Производственный буфер равен 3-м дням запаса на центральном складе.
- Неходовой товар: Розлив ведется сразу на большее количество бутылок, запас которого хватит на больше времени.
- Розлив на эти позиции ведется реже, пополняется центральный склад. Далее по региональным складам товар двигается также, как и ходовой, согласно реальному потреблению с учетом минимальных партий (паллет).
Дистрибуция и управление запасами на региональных складах
Региональные склады ежедневно и в автоматическом режиме дают свои остатки на завод, откуда запасы пополняются до уровня буфера. Система позволяет учитывать и тот товар, который в дороге.
Управление розницей
В восточной Европе большинство розничных игроков имеет суммовой учет, но ежегодно процент клиентов, имеющих количественный учет растет. К примеру, в Прибалтике это уже более 90%. Количественный учет позволяет ежедневно видеть в системе проходы, остаток и продажи на каждую отдельную позицию. При подключении данных к общей системе, есть возможность в значительной степени автоматизировать процесс пополнения, и улучшить наличие.
Маркетинг и сила бренда
Свежее пиво вкуснее. Конечному покупателю легко сравнить сроки производства со сроками конкурентов. Имея значительно более свежий продукт клиенты.
В 2009-м году мы продали идею "свежего пива" в компанию EFES в Молдове. Отдел маркетинга проделал отличную работу, и в 2010 и 2011-м годах они активно использовали это, и сумели построить новое восприятие ценности в глазах конечного клиента, основанное на свежести продукта.
Примеры плакатов на рынке и видео, использованное для рекламы:
Видео
